Ein Top Performer ist nicht gleich Führungskraft

Spitzenmanager sind der Zündfunke Ihres Geschäfts. Sie sind das Streichholz, das die Flamme des Erfolgs in Ihrem Unternehmen entzünden. Sie sind verantwortlich für die Produktivität ihrer Abteilungen und Teams, und für den Fortschritt in ihrem Unternehmen. Und gerade weil ihre Rollen so kritisch sind, müssen Führungskräfte mehr als qualifiziert sein, wenn sie erfolgreich sein sollen.

Nur weil eine Arbeitnehmerin oder ein Arbeitnehmer seine/ihre Aufgabe besonders gut erfüllt bedeutet das nicht, dass sie oder er die Fähigkeit zur Führung hat und in der Lage ist, ein Team mitzureißen.

Es ist nicht ungewöhnlich, einen Star (z.B. im Vertrieb) in eine Führungspositionen zu befördern. Und während “normale” Mitarbeiter oft intensiv gefördert werden, unterstellt man bei Stars auf der Überholspur oft, dass diese keine Förderung nötig haben.

Führung ist – richtig versanden – eine sehr anspruchsvolle Aufgabe, die einige grundlegende Fähigkeiten erfordert.

Erfolgreiche Führungskräfte müssen in der Lage sein:

  • zu kommunizieren
  • zu motivieren
  • Beziehungen aufzubauen und zu pflegen
  • die Entwicklung ihrer Teamkollegen und Mitarbeiter voranzutreiben
  • zu reflektieren und an der eigenen persönlichen Entwicklung zu arbeiten

Manche mögen diese Kompetenzen natürlich entwickelt haben, andere benötigen zusätzliche und vor allem gezielte Hilfestellung, um gute Führungskräfte zu sein.

Dazu ist es zunächst notwendig festzustellen, welche Kompetenzen besonders wichtig sind, um in einer definierten Führungsposition erfolgreich zu agieren. Im zweiten Schritt geht es darum festzustellen, ob und wo Defizite bestehen, wie gravierend diese sind und vor allem wie diese “Lücken” geschlossen werden können.

Obgleich nach einer aktuellen Studie des Geva-Instituts nur 35% aller deutschen Arbeitnehmer glauben, dass ihr Chef sein Führungsverhalten oder die Arbeitszufriedenheit seiner Mitarbeiter über eine anonyme Mitarbeiterbefragung bewerten lassen würde, gibt es dazu kaum eine Alternative. Nur die Empfänger der Führungsleistung, also die untergeordneten Mitarbeiter können diese Kompetenzen objektiv bewerten. Und in Ermangelung einer offenen Feedbackkultur in Deutschland ist Anonymität die Voraussetzung für offene und ehrliche Rückmeldung. Damit diese Anonymität sichergestellt ist und Mitarbeiter die notwendige Offenheit in der Beurteilung ihres Vorgesetzten zeigen, scheiden interne Befragungen aus.

Der Auftrag an einen externen Dienstleister ist wahrscheinlich mit geringfügig größerem finanziellen Aufwand als eine interne Befragung verbunden, dafür sind bei Einsatz professioneller, standardisierter Verfahren, wie z.B. CheckPoint360° die Resultate nicht nur valide, sondern aufgrund der Standardisierung auch vergleichbar und gewichtet. Das erst ermöglicht die Ableitung priorisierter Handlungs- bzw. Coaching-Empfehlungen.

  • Petra Freifrau vonschleinitz

    Einmal kommt es auf das Handwerkszeug des Managers – die Fachkompetenz – an – aber zum Anderen ist ein wichtiger Teil die soziale Kompetenz, Kommunikationsfähigkeit und interkulturelle Kompetenz in unserer internationalisierten Business-Welt. Dies fehlt sehr häufig und kann ein entscheidender Mißerfolgsfaktor sein.

    • http://horizont-blog.de Thomas Hoffmann

      Das ist richtig. Die gute Nachricht dabei ist: Kompetenz kann man erwerben. Wenn man genau weiss, wo Defizite bestehen und wie man diese Defizite abbaut.
      Und ganau dafür liefert CheckPoint einen “Fahrplan”.
      Ein wichtiger Aspekt wird jedoch oft vergessen. Nicht jeder Inhaber einer Fürhrungsposition ist auch für diese Position geschaffen. Deshalb ist m.E. der erste wichtige Schritt die Feststellung, ob die Führungskraft zur Position passt. Um die Passung einerseits und mögliche Abweichung andererseits festzustellen, nutze ich ProfileXT